Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016

 

HCC, ANDA und ÖGKV bedanken sich bei allen Führungskräften der Pflege für Ihre Teilnahme an der kürzlich durchgeführten Befragung. Das Pflegemanagement-Barometer als gemeinsames Projekt von HCC, ANDA und ÖGKV nimmt erstmals direkten Bezug auf die Themen des Pflegemanagements in allen Settings und Einrichtungen!

Themen:

- Warum und wozu diese Befragung?  - Erste Ergebnisse  - Berufspolitik und gesamtösterreichische Pflegesituation  - ANDA richtet den Scheinwerfer auf die Herausforderungen der Führungskräfte  - Erste Präsentation im Rahmen des ANDA Pflege-Symposiums  - Was passiert jetzt weiter?  - Die derzeitigen Ergebnisse mit dem Fokus in die Praxis gebracht

 

Warum und wozu diese Befragung? Die Komplexität der Aufgaben von Führungskräften in der Pflege wird größer. Der Pflegebedarf steigt durch immer mehr und immer ältere und multimorbide Patienten. Die Verweildauer der Patienten sinkt. Die zunehmende Multikulturalität unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie unter Patientinnen und Patienten führt zu neuen Herausforderungen. Die Generationenthematik mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen von älteren und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstärkt sich. Der wirtschaftliche Druck steigt. Zusammengefasst heißt das: Der immer höhere Arbeitsaufwand muss immer öfter mit unverändertem oder gar reduziertem Personalstand bewältigt werden. Dabei spielen Sie als Führungskräfte die Schlüsselrolle. Sie müssen nicht nur eine funktionierende Pflegeversorgung der Patientinnen und Patienten sicherstellen, sondern in diesem immer schwieriger werdenden Umfeld auch für das Wohlergehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen. Nur wenn es gelingt, deren Arbeitszufriedenheit hoch zu halten, können Fluktuationen und frühzeitiges Ausscheiden aus dem Beruf in Grenzen gehalten werden. Unser subjektiver Eindruck war, dass Führungskräfte immer kreativer werden müssen, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem Spagat zwischen knapperen Ressourcen bei gleichzeitig höheren Anforderungen zu motivieren. Dabei geraten sie aber selbst zunehmend unter Druck und erreichen die Grenzen der eigenen Belastbarkeit. Ziel der Befragung war es, mit dem „Pflege-Führungskräfte-Barometer“ erstmals fundierte Daten aus ganz Österreich zu bekommen, um die tatsächliche Situation darstellen zu können und auch durch Wiederholungen der Befragung zukünftige Veränderungen abzubilden.  Dafür wollten wir wissen: Wie erleben die Führungskräfte die Situation derzeit? Welche Befürchtungen und Sorgen, welche Erwartungen bestehen? Was sind beeinflussende Faktoren? Darüber hinaus ging es uns aber auch und vor allem darum, vorhandene Potentiale und Stärken zu identifizieren, auf denen in Zukunft aufgebaut werden kann. Um gezielte Maßnahmen zur Förderung und Unterstützung einleiten zu können, wollten wir rechtzeitig mögliche Ansatzpunkte für unterstützende Maßnahmen erkennen.

 

Erste Ergebnisse Das Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016 ist die bis dato größte Befragung zum Thema Führungsarbeit in der Pflege in Österreich. Von den 1.577 Personen, die die Befragung angeklickt haben, haben beinahe 60 Prozent die Befragung beendet (fast 900 Personen). Für uns ist diese überdurchschnittlich hohe Beteiligungsrate ein klares Zeichen dafür, dass das Thema bei den Führungskräften der Pflege eine extrem hohe Brisanz besitzt. Mittels geschlossener und – um das Stimmungsbild auch qualitativ einfangen zu können – offener Fragen wurden vier Themenblöcke erhoben - die wichtigsten Erkenntnisse hier kurz vorgestellt:   1. Relevanz von aktuellen Herausforderungen und Veränderungen   Qualifikation des Personals: Als die wichtigsten Herausforderungen in der Führungsarbeit werden der Personalstand und die Qualifikation des Personals empfunden. So stufen etwa die Befragten in Wien diese Themen auf einer Skala von 1 (gar nicht relevant) bis 6 (sehr relevant) mit deutlich über 5 ein. Dieser Befund gilt mit leichten Abstrichen bundesländerunabhängig für ganz Österreich. Interessanterweise werden diese Personalfragen gerade bei jüngeren, also unter 40jährigen Führungskräften stärker als Problem empfunden. Ethnische Bedürfnisse: Ähnlich hohe Werte erreicht das Thema „Ethnische Bedürfnisse“. Die Aufgabe, mit der zunehmenden Multikulturalität sowohl innerhalb der Belegschaft wie auch unter den Patientinnen und Patienten umzugehen, wird bundeslandunabhängig als zentrale Herausforderung empfunden. Signifikante Unterschiede zeigen sich unter den Geschlechtern: Weibliche Führungskräfte schätzen die Relevanz multikultureller Hintergründe deutlich höher ein als männliche. Demografischer Wandel: Die dritte zentrale Herausforderung resultiert aus dem demografischen Wandel. Dass die Alterunterschiede innerhalb der Pflegeteams immer größer werden, vor allem aber, dass immer ältere und multimorbide Patientinnen und Patienten zu betreuen sind, wird in allen Bundesländern als nahezu gleich herausfordernd empfunden. Hier liegen die Einstufungen auf der sechsteiligen Skala zwischen 4,61 und 4,99. 2. Einschätzung von Belastungsfaktoren  Das Überraschendste gleich vorweg: Es ist nicht die Führungsarbeit an sich oder die Arbeit mit den Patientinnen und Patienten, die den Führungskräften am meisten zusetzt (auch wenn jüngere Führungskräfte hier eine signifikant höhere Einschätzung geben als ältere, so bleiben doch beide Gruppen im Bereich „eher nicht belastend“ auf der Skala). Vielmehr werden, wie unsere Daten zeigen, die Vielzahl an laufenden Veränderungsprojekten und die ökonomischen Rahmenbedingungen als stärkste Belastung erlebt (hier liegen die Werte bei 4,3 und 4). Wie auch aus den offenen Kommentaren ersichtlich wird, sei die Erwartungshaltung der Entscheidungsträger insbesondere durch ökonomische Zielvorgaben und der daraus resultierende Umsetzungsdruck bei Veränderungsprojekten sowie die gestiegene Qualitätsanforderungen immer belastender. Dazu kommt auch die häufige Übernahme ärztlicher Tätigkeiten: So geben fast 80 Prozent der Befragten an, dass der Anschluss von Infusionen oder die Verabreichung intravenöser Injektionen öfters bzw. in hohem Maße erfolgt. 3. Unterstützungsbedarf  Am meisten Unterstützung wünschen sich die befragten Führungskräfte bei der Teamentwicklung, im Umgang mit Konflikten sowie bei der Stressbewältigung. Dabei werden individuelle Coachings und Trainings als Lernformate vor Impulsvorträgen, Mentoring und Workshops präferiert. Auch hier zeigen sich Unterschiede nach Geschlecht und Alter: Jüngere Führungskräfte schätzen die Wichtigkeit von Teamentwicklungen signifikant höher ein als Ältere. Weibliche Führungskräfte schätzen die Wichtigkeit von Unterstützungsangeboten grundsätzlich signifikant höher ein als männliche. 4. Führungsbezogene Aspekte Um hier mit dem Erfreulichsten zu beginnen: Wie die Umfrage zeigt, verfügen die befragten Führungskräfte über ausreichendes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Mit 5,26 erreicht die Frage nach der „Selbstwirksamkeitserwartung“ (d.h. die Erwartung einer Führungskraft aufgrund ihrer Kompetenz Führungsaufgaben und damit verbundene An- und Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können) bei den älteren Teilnehmern und Teilnehmerinnen einen absoluten Spitzenwert. Bei jüngeren liegt er mit 4,98 immer noch hoch. Wir halten das aus psychologischer Perspektive für eine der wesentlichen Ressourcen für zukünftige Veränderungen. Ebenfalls positiv wird, trotz der nachweislich hohen Belastungen, das Verhältnis innerhalb der Teams erlebt. Bei der Bewertung des Teamklimas vergeben die über 40jährigen 4,95 Punkte auf der sechsteiligen Skala. Bei den jüngeren liegt der Wert immer noch bei 4,67. Knapp 70 Prozent der Befragten erleben innerhalb der Gruppe keinerlei Spannungen aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe. Dagegen werden Spannungen zwischen Altersgruppen häufiger erlebt: Hier meinen nur 50 Prozent, dass es deswegen selten bis gar keine Konflikte gäbe. Ein genauer Blick in die Daten zeigt zudem, dass die unter 40jährigen Führungskräfte Altersunterschiede signifikant stärker als Belastungsfaktor erleben. Dies zeigt deutlich, dass es Generationenkonflikte gibt und dass man die demographische Entwicklung viel stärker und proaktiver bei der Planung von Maßnahmen zur Unterstützung der Pflege-Führungskräfte mitberücksichtigen muss. Der eigene Handlungs- und Gestaltungsspielraum  und das Miteinbezogenwerden  wird jedoch vergleichsweise niedrig eingeschätzt.. Geschlechtsunterschiede lassen sich dabei nicht feststellen, dafür signifikante Unterschiede zwischen den Altersgruppen: Ältere Personen schätzen ihren Spielraum deutlich höher ein. Wien, Salzburg und Tirol haben hier signifikant niedrigere Werte als die anderen Bundesländer.

 

Berufspolitik und gesamtösterreichische Pflegesituation   „Es ist mehr als irritierend, dass die Pflege als unverzichtbarer Teil der Gesundheitsversorgung im politischen Denken und Handeln immer noch ausgeblendet wird“, bilanziert Ursula Frohner, Präsidentin des Österreichischen Gesundheits- und Krankenpflegeverbandes (ÖGKV), die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer“ 2016, die am 02.06.2016 bei einer Pressekonferenz vorgestellt wurden. Die Probleme sind Insidern seit langem bekannt. Durch die medizinischen Fortschritte werden Diagnostik und Therapie vieler Krankheiten immer komplexer. „Das ist grundsätzlich sehr positiv“, erklärt Frohner, „allerdings führt die steigende Zahl an Vor- und Nachuntersuchungen auf Seiten des Pflegemanagements zu ständiger Mehrbelastung“. Dazu kommt, dass Patientinnen und Patienten immer älter und multimorbider werden. „Dadurch stellen sich immer höhere Anforderungen an die Kompetenz der Pflegekräfte“, so Frohner. „Allerdings halten die Fortbildungsangebote damit keineswegs Schritt“. All das muss zudem mit immer weniger Ressourcen bewältigt werden. Während die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre in Pension gehen, rücken immer weniger Berufseinsteiger nach. „Was uns noch mehr Sorgen bereitet“, kritisiert Frohner, „ist, dass viele Krankenhausbetreiber immer öfter noch nicht ausreichend qualifiziertes Personal anstellen. Statt Kolleginnen und Kollegen mit dreijähriger Ausbildung, stehen heute zunehmend weniger ausgebildete am Krankenbett. Da werden alle Rahmenbindungen ausgereizt und manchmal auch gebogen.“ Valider Befund über die gesamtösterreichische Pflegesituation Weil solche Klagen seit Jahren ins Leere gehen, hat sich der ÖGKV entschlossen, einen validen Befund über die gesamtösterreichische Pflegesituation auf den Tisch zu legen. Dafür hat das auf Gesundheitsfragen spezialisierten Beratungsunternehmen health care communication insgesamt 1.577 Pflege-Führungskräfte in allen Bundesländern befragt. „Wenn beinahe 60 Prozent eine solche aufwändige Befragung abschließen, zeigt alleine das schon, wie hoch die Brisanz des Themas bei den Betroffenen ist“, erklärt der mit der Leitung der Umfrage beauftragte Arbeitspsychologe Mag. Alexander Engelmann. Die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016“ - der bisher größten Umfrage über die Situation des Pflegemanagements in österreichischen Krankenhäusern – sind selbst für Kenner der Materie überraschend und über weite Strecken besorgniserregend.

ANDA richtet den Scheinwerfer auf die Herausforderungen der Führungskräfte Die verantwortungsvolle Aufgabe der PflegedirektorInnen Österreichs ist es, die Organisation, Führung und das Management des Pflegedienstes in den Krankenanstalten im Sinne einer qualitätsvollen, pflegewissenschaftlich fundierten, effizienten Pflege, Beratung und Betreuung sicher zu stellen. Davon sind jedes Jahr ca. 2, 7 Mio Patientinnen und Patienten und deren Angehörige direkt betroffen. Die Leistungen werden von ca. 65.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Pflegedienst erbracht. Die hohe Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten mit dem österreichischen Gesundheitswesen steht in unmittelbarem Zusammenhang mit den Leistungen der Pflege! Pflegepersonen sind die einzige Berufsgruppe in den Krankenanstalten, die über 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr bei den Patientinnen und Patienten sind. Die hohe Kompetenz und die Freundlichkeit der Pflegepersonen wird in zahlreichen Patientenbefragungen laufend bestätigt und mit Bestnoten bewertet. Die Führungskräfte der mittleren Führungsebene in der Pflege, also die Stations- und Bereichsleitungen, spielen in der Organisation des Pflegedienstes eine außerordentliche, zentrale Rolle! Sie übernehmen die täglichen organisatorischen Aufgaben, die Führungsaufgaben für Ihre Teammitglieder und die fachliche Aufsicht. Sie fungieren als Ansprechpartner und Schnittstelle in der interdisziplinären und multiprofessionellen Zusammenarbeit. Sie stehen für Anliegen und Fragen sowohl der Patientinnen und Patienten als auch der Angehörigen zur Verfügung. Sie sind Dreh- und Angelpunkt für die Gestaltung von Arbeitsprozessen, für die Diensteinteilung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für die Motivation und Kommunikation innerhalb der Stationsteams. Damit beeinflussen sie mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen unmittelbar die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das reibungslose Zusammenwirken mit den Ärzten und weiteren Gesundheitsberufen im Krankenhaus. Für die Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren Österreichs war es deshalb von größter Bedeutung, die Einschätzung zur aktuellen Situation der Führungskräfte in der Pflege durch den „Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016“ zu erheben und daraus konkrete Maßnahmen zur Förderung und Unterstützung der Führungskräfte ableiten zu können. Es ist höchste Zeit, den Fokus und die Aufmerksamkeit auf jene Berufsgruppe zu konzentrieren, die bei den derzeitigen Veränderungen und Mangelerscheinungen im ärztlichen Bereich, die Krankenhausstrukturen und Abläufe mit ihrem Engagement und ihren Kompetenzen sicher stellen! Mit dem Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016 richten wir den Scheinwerfer auf die Herausforderungen, die die Führungskräfte in der Pflege aktuell und zukünftig zu bewältigen haben. Dazu benötigen sie die Unterstützung von uns Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren, aber auch von den Rechtsträgern und Finanziers! Wesentliche Aufgaben und Forderungen der Zukunft sind aus der Sicht der Führungskräfte: Die adäquate Personalausstattung – dies vor allem auch vor dem Hintergrund des neuen Gesundheits- und Krankenpflegegesetzes und der zunehmenden Anzahl an Patientinnen und Patienten mit kognitiven Einschränkungen und demenziellen Erkrankungen Die effiziente Gestaltung von Arbeitsprozessen in Kooperation mit allen Berufsgruppen z. B. im Sinne von „lean hospital“. Die Stärkung und Weiterentwicklung der Führungskompetenzen und Konfliktfähigkeit. Unterstützung bei den Themen des generationengerechten Führen und der zunehmenden Multikulturalität in den Teams aber auch bei den Patientinnen und Patienten  Soweit weiter Aufgaben aus dem ärztlichen Bereich an die Pflegekräfte übertragen werden, wird dies ausschließlich nach dem Motto „Ressource folgt Leistung“ möglich sein. Das bedeutet: Zusätzliche Aufgaben bedingen zusätzliche Personalressourcen. Die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer-2016“ sind für uns eine sehr gute Grundlage nun gemeinsam neue Wege der Fort- und Weiterbildung, des Führungskräfte-Coachings, der Team-Entwicklung sowie der Förderung der multiprofessionellen Zusammenarbeit, vor allem gemeinsam mit der Ärzteschaft, zu entwickeln, damit die Herausforderungen im Pflegemanagement und in den Krankenanstalten gemeinsam gemeistert werden können.

Erste Präsentation im Rahmen des ANDA Pflege-Symposiums:

Was passiert jetzt weiter? Wir werden über den Sommer mit den Analysen der Daten weiter in die Tiefe gehen und Sie über Ergebnisse und Erkenntnisse aktuell informieren. Sollten Sie noch Rückmeldungen oder Ihre Beiträge einbringen wollen freuen wir uns sehr – bitte melden Sie sich unter office@healthcc.at.

	Die derzeitigen Ergebnisse mit dem Fokus in die Praxis gebracht Den Herausforderungen und Veränderungen mit Wissen, Erfahrung  und Vernetzung begegnen. Programme für den Führungsalltag –  als gemeinsames Angebot können für ÖGKV Mitglieder Sonderkonditionen vereinbart werden.

	>> Programm für Führungskräfte
	>> Themen zur Führungskräfte-Fortbildung

 

Employer Branding oder

Wodurch wird es für jemanden interessant, genau in Ihrem Team zu arbeiten?

Ist die Sorge für die Attraktivität des Arbeitsplatzes die Aufgabe des Arbeitgebers, der Menschen „da oben“ oder kann jeder in seinem Bereich dazu beitragen?

Gilt, was für die gesamte Organisation gilt, auch für den eigenen Bereich?

 

 

„Wo arbeitest du denn eigentlich?“  

Diese Frage kennt jeder, spätestens nach ein paar Minuten Small Talk mit einer fremden Person wird diese Frage gestellt. Die Antwort ist wichtig für Unternehmen - schließlich entsteht eine allgemeine Meinung auch durch Mundpropaganda.

Je positiver ein Mitarbeiter über das was und wo er es tut, spricht, desto besser wird das „Image“ nach außen. Aber auch die Mitarbeiter selber werden einen Arbeitsplatz, an dem sie sich wohlfühlen und der auch von außen positives Feedback bringt, nicht freiwillig verlassen. Das gilt sehr wohl auch für die Führungskräfte in einer Organisation.

Bei einem attraktiven Arbeitgeber oder Arbeitsbereich zeichnen sich also  gleich zwei Trends ab:

• Es gibt stets genügend Bewerber, die dort arbeiten wollen
• Es gibt gleichzeitig eine geringe Fluktuation

 

Das spart Geld, Zeit und sorgt für ein gutes Arbeitsklima.

Die Situation derzeit ...

Das Gesundheitswesen erlebt seit Jahrzenten tiefgreifende Veränderungen. Von Arbeitnehmern wird erwartet, dass sie die Reformen und die damit einhergehende Dynamik mittragen. Da das Gesundheitssystem von politischer Seite ständig unter Kritik und einem Veränderungsdruck steht, ändert sich auch die persönliche Situation von Arbeitnehmern. Wenn Mitarbeiter im Gesundheitsbereich  über ihre Arbeit sprechen, schwingt oft eine hohe Unzufriedenheit  mit. Neben ständigen Änderungen von Vorgaben und Verordnungen müssen sie auch noch so manche andere Verschlechterungen in Kauf nehmen. Dabei ist das Gesundheitswesen nur ein Paradebeispiel für die wachsenden Anforderungen des beschleunigten Arbeitslebens, ein Trend, der in vielen Branchen das Arbeitsklima maßgeblich prägt.

Die Lösung?

Natürlich gibt es auch eine andere Seite, nämlich diejenige, die dafür sorgt, dass sich viele junge Menschen für einen Gesundheitsberuf entscheiden. Und das ist ein wichtiger Punkt: Angehende Medizinstudenten beispielsweise beziehen über 90% der Informationen über ihren späteren Beruf aus Gesprächen mit bereits arbeitenden Ärzten. Knapp 40% informieren sich auf den einschlägigen Internetseiten von Krankenhäusern über die möglichen Berufsfelder. Diese Quote spricht für sich: Ein maßgeblicher Grund für den Berufswunsch Arzt ist ein nach außen kommuniziertes positives Image.

Doch wie werden wir attraktiv?  Eine Antwort darauf lautet: Employer Branding

Ein Modewort? Eine sinnvolle Strategie? 

Ziel dabei ist es, eine Arbeitgebermarke zu erschaffen, also einfach gesagt, die Besonderheiten eines Unternehmens verstärkt zu kommunizieren. Diese Arbeitgebermarke entsteht durch  sogenannte Markenbotschafter. Es gilt also, die eigenen Mitarbeiter zu gewinnen, um ein positives Bild nach innen und außen zu tragen.

Dabei wird Employer Branding als Prozess betrachtet, der sich auf kontinuierlicher Kommunikation, Feedback und stetiger Weiterentwicklung gründet. Die Strategien bei Employer Branding sollten auf das Unternehmen individuell abgestimmt sein und sowohl zur Firmenphilosophie als auch zum Kommunikationsstil passen.

Wo kommt Employer Branding beispielsweise zum Tragen?

• Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven
• Fort- und Weiterbildungsangebote
• Arbeitszeitregelung
• Gehaltsstruktur
• Bewerbungsprozesse 

Am Anfang steht die Arbeitgebermarke

Bewerbungen: Employer Branding setzt schon direkt am Beginn an - nämlich beim Bewerbungsprozess.  Dabei sollte bei Online Bewerbungen ein benutzerfreundliches Vorgehen (Usability und Barrierefreiheit) garantiert sein und der  Auswahlprozess transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. So wird verhindert, dass abgelehnte Bewerber sich später negativ über das Unternehmen äußern.

Ehrlichkeit: Es geht nicht darum, die Dinge kurzfristig schönzureden und dann wieder in den Alltagstrott zu verfallen. Damit ein authentisches Bild vom  Unternehmen sichtbar wird, ist es wichtig zu klären, was die Stärken des Unternehmens sind und sich dabei auch nur auf die tatsächlichen Stärken zu beziehen. Die wichtigsten Fragen hierfür lauten:

• Was macht uns zu einem gefragten Unternehmen?
• Warum möchten Menschen bei uns arbeiten? Was können wir bieten?
• Erreichen wir auch diejenigen, die noch nicht bei uns arbeiten?

Markenkommunikation: Die Kommunikation sollte transparent und kontinuierlich sein und vor allem die Zielgruppe erreichen. Das  heißt konkret, diese über entsprechende  Kanäle anzusprechen, ein internes Netzwerk zu errichten und auch öffentlich an Rankings teilzunehmen. Dabei ist es wichtig, nicht nur selber Menschen anzusprechen, sondern auch die Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden zu lassen und einen gegenseitigen Austausch zu ermöglichen.

Erfolge prüfen: Ein guter Indikator für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke ist die Quote der Initiativbewerbungen. Damit wird deutlich, dass Bewerber ohne Aussicht auf eine konkrete Stelle eine unter Umständen  aufwendige Bewerbung auf sich nehmen. Ein weiterer Orientierungspunkt ist die Anzahl der Bewerbungen für Ausbildungsplätze oder Praktika - denn auch diese Bewerber können die späteren Top Talents einer Firma bilden.

Langfristig investieren und profitieren

Employer Branding wird also auch in Zukunft für viele Branchen eine wichtige Rolle spielen. Um junge Menschen für einen Beruf oder ein Unternehmen zu gewinnen, braucht es ein positives Image. Da Jugendlichen heute viel mehr Möglichkeiten und Türen für die berufliche Entwicklung offen stehen, ist es wichtig, dass auch die klassischen Berufsstände lernen, sich zu vermarkten, um die zukünftigen Top Talents gezielt anzusprechen. Durch erfolgreiches Employer Branding lässt sich das Bild eines Unternehmens ganz neu zeichnen und durch entsprechende Kommunikationsmethoden auch die Zufriedenheit von Mitarbeitern steigern. Von Employer Branding profitieren alle Seiten.

 

 

Warum also nicht gleich damit beginnen? – Vielleicht schon einmal im eigenen Bereich?

Für die einfachere Lesbarkeit haben wir nur die männliche Form gewählt, es gelten alle Bezeichnungen für Frauen und für Männer gleichermaßen.

Literatur und Quellen auf Anfrage

Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur und Markenwerte analysieren möchten oder die Positionierung der Arbeitgebermarke herausarbeiten möchten, kontaktieren Sie uns einfach unter +43/1/4091833 oder office@healthcc.at.

Jahresbericht 2014

Wir freuen uns sehr, den Jahresbericht 2014 präsentieren zu dürfen. Er spiegelt die Ziele, die wir uns gesteckt und zusammen mit unseren Kundinnen erreicht haben, wider.

Er gibt Ihnen einen Überblick über die Arbeitsschwerpunkte und Projekte des Jahres 2014 und zeigt die breite Leistungspalette unseres Teams.

Ganz nach dem Motto:
individuell - erfolgsorientiert - praxisnah

>> Jahresbericht 2014

Sie wollen ein gutes Miteinander im Team?

Einfach verlangen und dann genießen? Das wäre natürlich schön und vielleicht gelingt es manchen Führungskräften auch so. Sollten Sie zu denen gehören, die noch etwas mehr dazu brauchen, gibt es ein paar Anregungen dazu.

Wir alle wissen, dass eine gesunde Arbeitsumwelt genauso bedeutend ist wie Kennzahlen, Benchmarks und Ergebnisse. 

Der Zusammenhang liegt nicht nur auf der Hand sondern wird in Studien (auf Anfrage bei uns zu erhalten) auch belegt.

Mitarbeiterinnen, die von einem Arbeitsklima des Respektes und des Vertrauens berichten, haben eine stärkere Bindung an das Unternehmen (40% und mehr), mehr Motivation und Engagement und dabei gibt es wiederum einen klaren Zusammenhang mit positiven Rückmeldungen von KundInnen oder Patientinnen.

Wie kann jetzt ein gutes Miteinander gefördert werden?

Generell gesagt, verlangt dies von Ihnen als Führung, dass Sie klar definieren und vertreten, was Ihnen wichtig ist, dies auch immer wieder kommunizieren und vor allem auch selbst vorleben, was Sie von Ihren MitarbeiterInnen erwarten.

Der erste Schritt: Definieren

Definieren Sie sowohl Leistung als auch Werte.

Werte, wie Respekt oder Vertrauen müssen greifbar, klar wahrnehmbar und messbar sein. Dazu bietet sich an, sich gemeinsam mit dem Team Gedanken zu machen, was Respekt oder Vertrauen für uns bedeutet. Diese Grundlagen müssen entwickelt werden und es liegt dann aber vor allem an Ihnen, positive Richtungen hervorzuheben und bei Abweichungen einzugreifen. 

 

Der nächste Schritt: In Einklang bringen

Bringen Sie die gemeinsamen Vorstellungen von Respekt und Vertrauen in den Alltag. Ignorieren oder tolerieren Sie es nicht, wenn jemand schlecht behandelt wird - weder von den KollegInnen, noch von KundInnen oder PatientInnen.

 

Und dann: Verfeinern

 

Nehmen Sie sich die Zeit und überprüfen Sie gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen jedes Jahr wie gut das gewünschte Verhalten und das Miteinander funktionieren.

 

 

Und bevor Sie beginnen, stellen Sie sich folgende Fragen:

 

• Wie gut ist das Miteinander im Team derzeit? 

• Was funktioniert gut?
• Was funktioniert nicht?
• Wie viel Zeit und Energie investiere ich in die Qualität der Arbeitsplatzbeziehungen und Interaktionen?
• Was ist mir persönlich wichtig für das Miteinander und woran werde ich messen, ob es so ist wie ich es mir vorstelle?

Manchmal sind kleine Änderungen der Schlüssel zum großen Erfolg - Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und gutes Gelingen!


Berichten Sie uns Ihre Erfahrungen unter office@healthcc.at.

Evaluierung psychischer Belastungen

 

8 Tipps für eine professionelle Umsetzung

Egal, ob Sie die Evaluation selbst durchführen oder extern begleiten lassen -
in jedem Fall ist es wichtig, folgende Schritte einzuhalten:

 

 

1. Auswahl und Vorbereitung der Verfahren und Vorgangsweise der Evaluation psychischer Belastungen – Berücksichtigen Sie bei der Auswahl auch die Größe der jeweiligen Abteilungen sowie Zeitressourcen und Sprachkenntnisse. Es ist völlig legitim, innerhalb einer Organisation unterschiedliche Verfahren anzuwenden.

 

2. MitarbeiterInneninformation – diese hat nachweislich zu erfolgen. Nutzen Sie die Regelkommunikation über die jeweiligen Führungskräfte, ergänzt durch Aushänge an Info-Boards. Weniger empfehlenswert ist die Information per E-Mail, da nicht alle MitarbeiterInnen regelmäßig E-Mails auslesen.

 

 

3. Sammlung und Aufbereitung vorhandener Daten und Maßnahmen – Krankenstandstage, Fluktuation oder Beschwerden können bereits einen ersten Hinweis auf besonders belastete Abteilungen geben. 

 

4. Grobanalyse mittels Checklisten – orientierendes Verfahren um festzustellen, ob in bestimmten Bereichen vertiefende Erhebungen durchgeführt werden sollen.

 

 

5. Erhebung und Maßnahmenplanung mittels Expertenverfahren in Bereichen mit Gestaltungsbedarf – die Auswahl der richtigen Verfahren sollte je nach Bereich individuell festgelegt werden:

- Beobachtungsinterviews
- Moderierte Gruppeninterviews
- Fragebogenerhebung

6. Maßnahmenentwicklung und –planung – hier sollten neben der Steuergruppe auch MitarbeiterInnen der jeweiligen Abteilung eingebunden werden, um das organisationsinterne Wissen zu nutzen und die Akzeptanz in den Teams zu erhöhen.

 

 

 

7. Umsetzung der Maßnahmen – diese sollte zeitnah und für die MitarbeiterInnen erkennbar erfolgen, damit nicht das Gefühl entsteht: „Zuerst werden alle gefragt, aber dann geschieht nichts“

 

 

 

8. Dokumentation / Evaluation – diese muss im Sicherheits- und Gesundheitsschutzdokument erfolgen, um die umgesetzten Maßnahmen für das Arbeitsinspektorat nachvollziehbar zu machen. Sollten Sie keine hausinternen Formulare haben, finden sich im Internet zahlreiche Vorlagen.

 

 

 

 

>> Nähere Informationen

 

 

 

EXTRATIPP

 

Verbinden Sie die Evaluierung der psychischen Belastungen mit der

 

Gesundheitsförderung in Ihrer Organisation.

 

Wir beraten und unterstützen Sie gerne

 

-   bei der Implementierung praktischer Gesundheitsförderung für Ihre Mitarbeiterinnen,

-   bei der konkreten Umsetzung von Maßnahmen und

-   bieten Hilfestellungen für einzelne Personen.

 

Lesen Sie hier mehr dazu!